Le mie avventure nell’azienda distribuita

Nel 2001, a 21 anni, è iniziata la mia carriera da freelance. Successe quasi per caso: mi avevano chiesto di fare un sito web e accettando, aprii le porte a tutto quello che venne dopo.

Quando iniziai, non avevo idea di come mandare avanti la mia attività, quindi copiavo da coloro che già erano nel mercato.

Ho fatto fare un timbro, biglietti da visita, carta intestata. Ho comprato un quaderno e una penna per prendere appunti. Mi ricordo che una volta sono stato quattro ore a discutere con un amico le mie tariffe orarie. Avevo studiato un sistema progressivo in base a quante ore di consulenza sarebbero state pagate in anticipo e così via.

Credo di aver usato il timbro forse una sola volta, non ho mai stampato niente su carta intestata ed ogni cliente é sempre stato trattato come un’eccezione quindi non ho mai applicato il mio sistema di tariffe orarie.

Per molto tempo ho pensato che fosse colpa della mia inesperienza, avevo la sensazione che i veri imprenditori sapessero qualcosa in più di me, che sapessero fare meglio di me.

Dopo tanti anni in questo settore posso dire che mi sbagliavo di grosso. Questo settore non è diviso tra chi non sa nulla e chi sa tutto, tra chi non ha idea di quello che sta facendo e i guru del business.

Ci sono comunque due grandi categorie di persone in questa industria: quelle che ammettono di non avere idea di quello che stanno facendo e i bugiardi.

Persone che ammettono di essere alla ricerca di qualcosa di meglio e persone che si affidano alla tradizione, al comfort e alle vecchie abitudini.

Quando parlo di Automattic e della nostra cultura aziendale mi rendo conto di quanto sia facile soffermarsi sulle caratteristiche più ovvie, quelle cose che facilmente catturano l’attenzione anche dei più scettici. È facile dire che noi abbiamo bandito le riunioni di lavoro: tutti odiano le riunioni, giusto?

Siamo inoltre conosciuti per essere tra le più grandi aziende completamente distribuite. Ognuno di noi lavora da casa e mi basta parlare di questo per ottenere due reazioni opposte: c’é chi resta affascinato dall’idea di non dover più perdere tempo per andare in ufficio e chi, più scettico, risponde: “non funzionerebbe mai se vendeste prodotti fisici”. Il che è probabilmente vero, ma non completamente. Ci sono elementi della nostra cultura aziendale che sono molto più profondi dello stare comodamente seduti a casa propria.

Nella mia esperienza ci sono almeno tre elementi che mi hanno colpito sin dal primo momento. Questi tre elementi sono talmente radicati nel nostro DNA aziendale da rendere le altre caratteristiche pure conseguenze.

Il tempo

Prima di tutto abbiamo superato il concetto tradizionale di tempo. Non lo usiamo per prendere decisioni, non lo usiamo per misurare la quantità di lavoro, non le prendiamo in grande considerazione nei nostri comportamenti.

Abbiamo persone in tutto il mondo, a volte i team sono sparsi su più continenti. Non diamo alcuna importanza a quando le persone sono online o per quanto tempo. Non chiediamo alle persone di tenere traccia delle ore lavorate, non devono timbrare il cartellino. Le persone sono libere di prendere tempo libero quando ritengono di averne bisogno e possono andare in vacanza quando vogliono.

In poche parole lasciamo che le persone lavorino quanto vogliono, quando vogliono. L’unica cosa che ha importanza sono i risultati dei loro sforzi. Se il lavoro procede bene oppure no.

Inoltre non ci piacciono le attività sincrone come le telefonate o le videoconferenze. I nostri team fanno al massimo una videoconferenza tutti insieme non più di un’ora a settimana. Tutto il nostro lavoro si svolge in modo asincrono.

Quando la mia candidatura ad Automattic é stata presa in considerazione sono stato invitato ad una chat su Skype dalla persona incaricata di valutarmi. Ho risposto: “certo, a che ora e per quanto tempo, così posso metterlo nel mio calendario?”. Mi é stato risposto: “Io sono in viaggio in Costa Rica, ti faccio le domande quando ho una connessione, tu rispondimi quando hai tempo”. La chat é andata avanti per tre giorni.

Sembra terribile ma non lo è. Disfandosi del concetto tradizionale di tempo, non appena ci si connette ad Internet tramite uno qualunque dei nostri dispositivi, entriamo a far parte di una realtà estesa in cui il concetto di tempo non ha più alcuna rilevanza.

Siamo abituati a fare le cose in modo sincrono solamente perché cerchiamo di replicare la realtà materiale. Quando riusciamo ad andare oltre a questo modo inefficiente di fare le cose allora facciamo sbocciare il nostro vero potenziale e iniziamo ad essere davvero efficienti.

Ora non utilizziamo piú Skype e siamo passati a Slack per tutte le nostre comunicazioni in tempo reale. Questo ci rende davvero liberi perché Slack ci permette di spostarci senza problemi tra i diversi dispositivi e possiamo mantenere aperti canali di comunicazione permanenti con i nostri colleghi.

Autogestione

Il secondo elemento che ci contraddistingue é la nostra completa autogestione che si concretizza in una gerarchia completamente piatta e dalla nostra naturale avversione allo status-quo. Siamo incoraggiati ad utilizzare qualunque strumento riteniamo idoneo al completamento delle nostre attivitá. Questo significa che non dobbiamo barcamenarci con strumenti obsoleti. Quante aziende obbligano i propri dipendenti all’utilizzo di specifico hardware, software o procedure per il semplice fatto che sono le uniche autorizzate in azienda? Noi non ci pensiamo neanche. Noi vogliamo essere sicuri che il lavoro proceda velocemente ed efficientemente ma non utiliziamo nessuno strumento per il semplice fatto che fosse li prima di noi.

Questa non é solamente un questione di strumenti, é un completo ribaltamento dell’atteggiamento di chi é chiamato a mansioni gestionali. I nostri Team Lead hanno il ruolo di organizzazione del lavoro piú che di controllori della produttività. I nostri Team Lead fanno in modo che i progetti siano ben organizzati e procedano senza ostacoli.

Trasparenza

Il terzo principio é la trasparenza totale. Solo alcune questioni personali, tipicamente gestite dalle Risorse Umane, sono considerate private nella nostra azienda. L’intera attività di sviluppo, le strategie, i prodotti, l’esperienza, la conoscenza e i risultati finanziari sono completamente condivisi all’interno dell’organizzazione. Le decisioni sono sempre associate al contesto da cui scaturiscono e tutte le informazioni sono facilmente accessibili a tutti. Se un nuovo collega si unisce ad un team avrà a disposizione tutto lo storico di quello che é successo prima di lui e potrá iniziare da subito ad essere produttivo. Se qualcuno lascia un team per una nuova posizione, non dovrà preoccuparsi di passare il proprio testimone attraverso un periodo di passaggio delle consegne, la sua conoscenza é già stata condivisa con il resto del team, quotidianamente durante l’attività ordinaria.

Abbiamo inoltre abbassato il costo del fallimento in modo da poterci permettere di sbagliare il piú spesso possibile. Abbiamo disconnesso gli errori dalle azioni disciplinari in modo da coltivare una cultura dell’apertura e dell’insegnamento. Non é questione di quanto sia grave l’errore che si commette ma é importante come si reagisce ad esso e come si fa in modo che lo stesso errore non venga più commesso in futuro. Questo concetto, unito alla totale trasparenza, porta le persone a documentare gli sbagli e a condividere gli insegnamenti con il resto dell’azienda, rendendola più forte ogni giorno di più.

Sono sicuro che avrete facilmente compreso come questi tre principi: un concetto nuovo del tempo, autogestione e trasparenza totale siano investimenti a lungo termine.

Se venissero introdotti improvvisamente in una struttura tradizionale porterebbero ad uno stato di confusione, nella migliore delle ipotesi, o più probabilmente al caos totale Questi principi sono stati presenti nella nostra azienda sin dall’inizio e sono evoluti nel tempo attraverso un processo di prove, errori, e insegnamenti tra tutte le parti in causa.

Severissimo processo di assunzione

Avrete inoltre capito che questo tipo di ambiente non é adatto a tutti. In effetti questo é vero perciò il nostro processo di assunzione richiede candidati preparati, brillanti ma soprattutto culturalmente allineati al nostro modo di lavorare.

Sono facili da trovare? No, non lo sono. Essere distribuiti rimuove i limiti geografici e ci permette di accedere ad un mercato dei talenti su scala globale. Rifiutiamo piú candidati di quanti ne assumiamo e facciamo di tutto per assicurarci solo i migliori che riescono a soddisfare i nostri standard.

Questo ci rende difficile crescere velocemente in numero di dipendenti ma ci fornisce un formidabile privilegio. Ogni volta che un nuovo collega entra in azienda sappiamo con certezza che é passato attraverso un rigoroso processo di assunzione e ha la nostra totale fiducia sin dal primo giorno.

Quante volte é capitato ad un nuovo collega di doversi dimostrare all’altezza della vostra fiducia? Se si assumono solo i migliori e si tengono alti i propri standard allora si hanno solo giocatori di serie A.

Qualche consiglio

Ora vi starete certamente chiedendo se c’è qualcosa che potreste fare fin da subito per migliorare la vostra azienda.

Purtroppo io non posso dirvi cosa fare ma posso dirvi cosa farei di diverso se dovessi rifare tutto da capo un’altra volta.

Vi pongo questa domanda: non mi va il sangue al cervello quando state lavorando insieme a qualcuno che ha sempre una finestra con Facebook sullo schermo e manda in continuazione messaggi ai propri amici? Io non lo ho mai potuto sopportare, fino a quando ho capito che il problema ero io.

Non é giusto preoccuparsi di come le altre persone gestiscono il proprio modo di lavorare, di cosa hanno sul proprio schermo, su come organizzano le proprie giornate. L’unica cosa che conta é il risultato che portano. É importante imparare a non mettere il proprio giudizio personale di fronte ai risultati professionali.

Io faccio di tutto per ignorare quello che fanno le altre persone, quando lo fanno e come lo fanno. Non mi interesso minimamente al modo di organizzarsi e di operare dei miei colleghi, Team Lead, o subordinati.

Mi preoccupo solamente che i nostri obiettivi siano ben definiti, comunicati in modo chiaro, correttamente compresi da tutti. Dopodiché mi assicuro che le cose da fare siano fatte senza preoccuparmi del come e del quando.

Capisco che questo sia molto piú facile in un contesto distribuito ma in ogni caso si deve imparare a lasciar andare molti dei giudizi personali a cui siamo abituati.

Il secondo cambiamento che ho vissuto sulla mia pelle é il rapporto che ho verso i miei errori. Ho imparato a perdonare il prossimo ma soprattutto a perdonare me stesso. So che commetterò errori e so anche che troverò il modo di risolverli ed eventualmente chiederò aiuto a qualcuno. Una delle cose più difficili da imparare é saper chiedere aiuto. Fate in modo che il vostro ego non sia il limite al vostro potenziale.

La terza lezione che ho imparato é saper dire di no. Non avere paura di avere standard troppo alti, fai in modo di circondarti solo delle persone migliori. Se non riesci a capire chi é lo stupido in un gruppo di persone, probabilmente sei tu. Se invece ti rendi conto di essere la persona piú intelligente nel gruppo allora hai sbagliato gruppo in cui stare.

Quando ho iniziato a lavorare in Automattic ho deciso di puntare tutto e lasciar andare tutti gli altri progetti che stavo seguendo. É stato difficile ma so che é stata la miglior scelta che potessi fare.

Rifiutare i clienti troppo problematici. Rifiuta i candidati che non raggiungono i tuoi standard. Rifiuta le condizioni lavorative che non ti soddisfano e impara a dire di no alle cose che non ti fanno stare bene.

Ci viene detto che dobbiamo imparare ad adattarci ma c’é una profonda differenza tra l’adattamento e l’accettazione incondizionata.

Prendi una cosa che non ti piace nella tua azienda, qualcosa che hai il potere di cambiare e dedica i prossimi tre mesi a cambiarla. Non importa quanto sia difficile, parti da una singola cosa e ti sarai fatto un regalo importante.

I profitti vanno e vengono ma il buon lavoro, la buona arte e le buone persone restano. Sii orgoglioso di quello che fai, rendi migliore la tua azienda e il mondo intorno a te.

This article is available in the original version in English: How I fell into the rabbit hole: life and work at the distributed wonderland

6 thoughts on “Le mie avventure nell’azienda distribuita

  1. Caro Luca, sarete pur liberi di dotarvi degli strumenti che volete. Ti consiglio però – se ogni tanto vuoi scrivere in italiano – di dotarti anche di una tastiera con le vocali accentate à, è, ì, ò, ù. In alternativa ci sono gli sticker da incollare ai tasti. Ciao!

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  2. Ciao Luca, sono Elena. Ci siamo scritti poco fa su Twitter e ora proseguo qui, perchè nei 140 caratteri stavo un po’ stretta.
    Posso farti subito due domande? Mi interessava capire quante ora lavori al giorno (più o meno, chiaramente), e se percepisci una retribuzione fissa mensile o legata al raggiungimento degli obiettivi prefissati.
    Detto questo, racconti di una realtà lavorativa davvero interessante ma, a mio parere, difficile da esportare in un conesto lavorativo italiano fatto di piccole/medie aziende con un capo (che spesso è anche lo stesso fondatore) e un numero più o meno grande di lavoratori.
    Noi, ad esempio, siamo 3 dipendenti e un capo e ci occupiamo di Booking. L’agenzia è stata fondata dalla stessa responabile, ed è davvero difficile ritagliarsi degli spazi d’autonomia per poter crescere professionalmente e personalmente. Migliorare qualcosa, anche se piccolo, è davvero faticosissimo.

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    • Sono pagato mensilmente sulla base di un contratto che ho negoziato al momento dell’assunzione. Lavoro il necessario per fare quello che serve venga fatto.

      Riguardo all’applicazione di questo modello alla tua realtà non posso esprimermi, posso solo dire che molto spesso si ha paura del cambiamento e ci si barrica dietro la parola “impossibile” senza neanche averci provato.

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      • Condivido ogni singola parola. Uno (Steve Jobs) una volta ha detto che è l’innovazione che distingue il leader dai follower. Chiaramente l’innovazione non è “gratis”, sono esperimenti: bisogna saper osare, bisogna saper capire velocemente dove hai sbagliato e come rimediare, senza drammi (no drama have fun!).
        Personalmente ritengo che l’organigramma piatto sia una delle innovazioni più difficili da digerire dalle comuni aziende. Nessuno ha voglia di ascoltare il nuovo arrivato quando invece è la persona che non ha vissuto l’azienda (spesso) a individuare le storture che noi abbiamo iniziato a digerire giorno per giorno (e sopportare).

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